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过去的几年一直在做架构师,也踩过大大小小的坑,这里专门创建一篇文章做梳理总结。

一、管理方面

1、什么是执行力

2、问题收集与复盘

  1. 问题的定级机制:P0、P1、P2
  2. 问题的查找以及处理流程标准化,且必须沉淀文档
  3. 问题的复盘(CaseStudy)定期举行会议当面沟通,建议每周举行一次
  4. 复盘内容及目的:
    1. 事件的还原
    2. 背后的原因
    3. 解决问题而不是苛责一线:解决问题、同步Leader、共同承担结果、问题复盘总结
    4. 解决一类事而不是一件事:沉淀事件处理方法论、沉淀文档(CS)、语言机制
    5. 虽然罚款很疼,但是团队取得成长也挺好的
  5. 团队的成长往往是一个又一个事故驱使着成长的。

3、及时的学习和总结

及时的学习和总结,是团队和组织进步的关键。大家十分辛苦,核心同学经常加班,但是总感觉没能使出全力,回顾过往case,总结一些经验教训,可以让我们更快找到进步的方向。

1)研发部门月会

研发部的每个二级部门作出汇报,汇报以PPT形式,每个部门介绍自身的成果、问题、工作计划。

2)研发半年总结

同上。

4、人才成长与运营

5、帮助员工找准定位

孤狼员工问题:

员工的发展周期:

  1. 依赖期:往往是新手员工,需要得到来自团队或者Leader的帮助成长。
  2. 独立期:有一定的经验和能力,往往成长为"孤狼"或者团队Leader。
  3. 互赖期:相互合作,相互共赢,创造比一个人更多更大的价值。

这里面涉及到角色转换时的时间管理,例如事情的重要性上要安排好时间(工作优先级四象限:重要紧急、重要不紧急,不重要紧急、不重要不紧急),平衡好具体事情的时间开销与管理上的时间开销 。

区分合适的Leader和不合适的Leader。

如果Leader不合适,应当有一定的能上能下的管理机制。

Leader关注的不应该是分蛋糕的方式,而是如何将蛋糕做大


5、项目&owner模型

6、关于OKR机制

大部分企业采用的KPI绩效方案,而OKR是独立于KPI的另一条职业上升渠道,强调的是自底向上的驱动机制。

7、关于项目制与单元化


8、人才上升通道

1)个人英雄

个人英雄往往具有很大的能量,具有点燃自己照亮他人的作用,团队会欢迎个人英雄并且鼓励个人英雄,另一方面也要引导个人英雄不能成为单点。

2)Owner意识

个人能力往往有限,我们希望个人英雄在成为OKR、项目Owner的过程中,形成团队思维并以工程化、流程化的方式解决问题。

3)单元Leader

个人英雄带动小团队形成独立单元,多个单元团队组成大团队,统一的文化,良性的通道,大团队驱动更大的团队产生真正的价值。

9、组织架构演进

技术是灵魂,技术的组织架构应该随业务变化而演进。以技术owner为核心的业务单元小步快跑;设计合理的项目、人员五维模型设计,打通上升渠道、鼓励狼性、培养业务人才、培养解决问题的人。

10、业务组的规模

  1. 一条业务线由1-4个业务小组构成,并且都要有组长。
  2. 每个小组不超过10人为佳,以保证敏捷开发。

11、团队的发展演变

团队的发展在于三要素四阶段。

1)三要素

共同的目标、正确的领导、合理的分工。

2)四阶段

  1. 形成期:
    1. 往往是50人以下,20人居多。
    2. 如果领导不行,团队就不行;如果领导优秀,团队凝聚力就会很强。
  2. 风暴期:
    1. 往往是50-200人。
    2. 部门壁垒形成,凝聚力越强的团队往往排外能力越强。
    3. 该阶段各个团队开始关注自身利益,需要解决团队之间的冲突问题,团队之间开始磨合。
    4. 这个时期需要有优秀的Leader串联协调各个团队、解决冲突,防止各个团队各自为战,相互埋怨。
    5. 这个时期是大部分创业企业的送葬场。
  3. 规范期:
    1. 已经找准业务方向。
    2. Leader只是一个观察者角色。
  4. 绩效期:
    1. 已经不再需要顶层领导。
    2. 听起来高大尚,我也搞不懂。

二、职业方面

1、架构师的职责


2、如何提高技术影响力,如何保证团队知识对齐


3、如何在团队中高效推进工作


4、如何保证业务团队与基础技术团队高效沟通

1)业务型技术

在做好技术团队建设的同时,我们应该培养更多的业务型人才,可以部分参与到产品业务决策中,帮助研发看到更多的全貌,更有效的达到目标。

2)技术以业务为基础

站在业务角度做基础技术建设,会让团队之间对彼此有更多的了解,达成更多的一致,设计更优的路径,鼓励业务型人才转型,帮助业务型人才成长,从而提升整个效率。

3)业务流转模型


三、技术方面




四、参考资料





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