过去的几年一直在做架构师，也踩过大大小小的坑，这里专门创建一篇文章做梳理总结。
一、管理方面
1、什么是执行力
2、问题收集与复盘
- 问题的定级机制：P0、P1、P2
- 问题的查找以及处理流程标准化，且必须沉淀文档
- 问题的复盘（CaseStudy）定期举行会议当面沟通，建议每周举行一次
- 复盘内容及目的：
- 事件的还原
- 背后的原因
- 解决问题而不是苛责一线：解决问题、同步Leader、共同承担结果、问题复盘总结
- 解决一类事而不是一件事：沉淀事件处理方法论、沉淀文档（CS）、语言机制
- 虽然罚款很疼，但是团队取得成长也挺好的
- 团队的成长往往是一个又一个事故驱使着成长的。
3、及时的学习和总结
及时的学习和总结，是团队和组织进步的关键。大家十分辛苦，核心同学经常加班，但是总感觉没能使出全力，回顾过往case，总结一些经验教训，可以让我们更快找到进步的方向。
1）研发部门月会
研发部的每个二级部门作出汇报，汇报以PPT形式，每个部门介绍自身的成果、问题、工作计划。
2）研发半年总结
同上。
4、人才成长与运营
5、帮助员工找准定位
孤狼员工问题：
员工的发展周期：
- 依赖期：往往是新手员工，需要得到来自团队或者Leader的帮助成长。
- 独立期：有一定的经验和能力，往往成长为"孤狼"或者团队Leader。
- 互赖期：相互合作，相互共赢，创造比一个人更多更大的价值。
这里面涉及到角色转换时的时间管理，例如事情的重要性上要安排好时间（工作优先级四象限：重要紧急、重要不紧急，不重要紧急、不重要不紧急），平衡好具体事情的时间开销与管理上的时间开销 。
区分合适的Leader和不合适的Leader。
如果Leader不合适，应当有一定的能上能下的管理机制。
Leader关注的不应该是分蛋糕的方式，而是如何将蛋糕做大。
5、项目&owner模型
6、关于OKR机制
大部分企业采用的KPI绩效方案，而OKR是独立于KPI的另一条职业上升渠道，强调的是自底向上的驱动机制。
7、关于项目制与单元化
8、人才上升通道
1）个人英雄
个人英雄往往具有很大的能量，具有点燃自己照亮他人的作用，团队会欢迎个人英雄并且鼓励个人英雄，另一方面也要引导个人英雄不能成为单点。
2）Owner意识
个人能力往往有限，我们希望个人英雄在成为OKR、项目Owner的过程中，形成团队思维并以工程化、流程化的方式解决问题。
3）单元Leader
个人英雄带动小团队形成独立单元，多个单元团队组成大团队，统一的文化，良性的通道，大团队驱动更大的团队产生真正的价值。
9、组织架构演进
技术是灵魂，技术的组织架构应该随业务变化而演进。以技术owner为核心的业务单元小步快跑；设计合理的项目、人员五维模型设计，打通上升渠道、鼓励狼性、培养业务人才、培养解决问题的人。
10、业务组的规模
- 一条业务线由1-4个业务小组构成，并且都要有组长。
- 每个小组不超过10人为佳，以保证敏捷开发。
11、团队的发展演变
团队的发展在于三要素四阶段。
1）三要素
共同的目标、正确的领导、合理的分工。
2）四阶段
- 形成期：
- 往往是50人以下，20人居多。
- 如果领导不行，团队就不行；如果领导优秀，团队凝聚力就会很强。
- 风暴期：
- 往往是50-200人。
- 部门壁垒形成，凝聚力越强的团队往往排外能力越强。
- 该阶段各个团队开始关注自身利益，需要解决团队之间的冲突问题，团队之间开始磨合。
- 这个时期需要有优秀的Leader串联协调各个团队、解决冲突，防止各个团队各自为战，相互埋怨。
- 这个时期是大部分创业企业的送葬场。
- 规范期：
- 已经找准业务方向。
- Leader只是一个观察者角色。
- 绩效期：
- 已经不再需要顶层领导。
- 听起来高大尚，我也搞不懂。
二、职业方面
1、架构师的职责
2、如何提高技术影响力，如何保证团队知识对齐
3、如何在团队中高效推进工作
4、如何保证业务团队与基础技术团队高效沟通
1）业务型技术
在做好技术团队建设的同时，我们应该培养更多的业务型人才，可以部分参与到产品业务决策中，帮助研发看到更多的全貌，更有效的达到目标。
2）技术以业务为基础
站在业务角度做基础技术建设，会让团队之间对彼此有更多的了解，达成更多的一致，设计更优的路径，鼓励业务型人才转型，帮助业务型人才成长，从而提升整个效率。
3）业务流转模型
